「見える価値」から「見えない価値」へ──見識業を実現する顧客動線のデザインと循環価値

「見える価値」から「見えない価値」へ──見識業を実現する顧客動線のデザインと循環価値

「見識業」とは、社会価値と経済価値を両立させる経営モデルである──。

私たちGOB Incubation Partnersは連載を通じて、これからの“倫理資本主義”時代における新たな経営モデルとして「見識業」をこのように定義、提案。その実現に向けたプロセスや実例を見てきました。

そしてこの社会価値と経済価値の両者は、独立した別々のものではなく、1つの統合したコンセプトとして捉えることで、顧客への価値提供から広く社会への価値提供までの流れをよりわかりやすく理解することができるかもしれません。そこで今回は、この両者を「循環価値」という1つの流れの中で捉え直します。

筆者:山口高弘(GOB Incubation Partners株式会社 代表取締役社長)
社会課題解決とビジネス成立を両立させることに挑戦する事業支援を中心に、これまで延べ100の起業・事業開発を支援。社会に対する問い・志を、ビジネスを通じて広く持続的に届けることに挑戦する挑戦者を支援するためにGOBを創業。自身も起業家・事業売却経験者であり、経験を体系化して広く支援に当たっている。 前職・野村総合研究所ではビジネスイノベーション室長として大手金融機関とのコラボレーションによる事業創造プログラムであるCreateUを展開するなど、個社に閉じないオープンな事業創造のための仕組み構築に携わる。内閣府「若者雇用戦略推進協議会」委員、産業革新機構「イノベーションデザインラボ」委員。 主な著書:「いちばんやさしいビジネスモデルの教本」(インプレス)、アイデアメーカー(東洋経済新報社)

見識業とは、「三方よし」の拡張だ

「循環価値」とは、人にとってよいことが儲けを生み、その儲けがさらなる社会価値に投資するための原資となる、といったように、社会価値と経済価値が相互に影響し合いながら、伸ばし合う循環構造を指します。

循環価値、つまり社会価値と経済価値を同時に追求しようとする試みは、江戸時代における「三方よし」の考え方に近いものがあります。近江商人の経営哲学として知られるこれは、「売り手」「買い手」そして「世間」の三者にとって良い状態を目指すものでした。

ただし見識業が提供しようとする循環価値は、この三方よしを、時間、空間共に拡張した概念です。

循環価値を生み出すには、まず「現在良い」だけではなく、「将来にわたって良い」ことが求められます。「今はいいが、この先、悪影響を生むかもしれないからやらない」「今は影響が小さいが、将来、好影響が拡大するからより投資する」といった時間軸を拡張したものの見方、考え方をしなければなりません。また、その良い/悪い影響の相手も、「買い手(顧客)」にとどまりません。ステークホルダー、さらには環境に至るまで、その影響を考慮する空間的なモノの見方、考え方が求められるのです。

循環価値を生み出すステップ

しかし、顧客やステークホルダー、社会、環境といったすべての他者に、同時に価値提供をすることは困難です。その価値を最大化しながらかつ、経営モデルとして成立させるにはより良いプロセスがあるのです。

ここからは、循環価値を届けるために踏むべき適切なステップを整理します。

まずは、価値提供の中身を細分化してみましょう。循環価値を実現する第1のステップは、経済価値の提供です。買い手にとっての便益が発生し、その便益を提供した結果、売り手も潤うという2者間の経済活動です。そして第2のステップとして、その経済活動が2者間にとどまらず、社会価値へとつながっていきます。そして第3に、その社会価値が拡大することで、経済活動がさらに活発化していく。これが理想的な循環です。この先に、「人や社会にとってよいことが儲けを生む」倫理資本主義が実現できます。

つまり、いきなり社会価値を届けるのではなく、まずは経済価値を兼ね備えた価値提供が必要なのです。では、経済価値の提供を社会価値の提供に結びつけ、両者が循環構造をなして拡大させるためにはどうすればいいのでしょうか?

「見える価値」から「見えない価値」へ、顧客の動線をデザインする

上で、社会価値よりも経済価値が先に来ていることからも分かる通り、まず大前提として、原則として顧客が社会価値のために購買活動をすることはないという厳しい現実を、企業は認識しなければなりません。顧客は常にリーズナブルな価格や、製品の質、使い勝手のよさといった実利につながる価値を求めています。

もちろん製品の生産過程や背景に目を向けて、そこにある社会価値に共感してモノを買う人もいますし、ミレニアル世代の若者の間では社会価値が購買の決定要因になりつつあります[1]https://www.conecomm.com/news-blog/new-cone-communications-research-confirms-millennials-as-americas-most-ardent-csr-supporters。しかしながらそれはいまだごく少数であることも事実です。

企業としては、顧客の多くが認知、想像しやすい効用を目的に購入し、それに満足してはじめて、その先にある社会価値に目を向けてくれるという視点を持っておくべきでしょう。

この、顧客にとって想像しやすく、直接的に購入につながりやすい「見える価値」がすなわち経済価値であり、逆に社会価値とは、体験してみないと認知や想像がしづらい「見えない価値」であると言えます。

企業は、「見える価値」と「見えない価値」の両面をデザインし、顧客が見える価値を入り口にして、そこから見えない価値へと深めていく流れを設計することが大切です。

社会価値と経済価値の構造

2つの経済価値:「入口経済価値」と「熱狂経済価値」

さて、ではまず顧客接点の入り口となる経済価値をいかに設計すべきかを検討していきましょう。

経済価値は、顧客が想像、認知しやすい価値だと説明しましたが、その中にも、非常に想像しやすいが購入する直接的な決め手にまではならない、言い換えるとお店の“入口”までは来てもらえるがレジにまでは至らない「入口経済価値」と、ある程度想像しやすく、購入の決め手になる「熱狂経済価値」の2つに分類できます。

スマートフォンを例にとると、「電池が長持ちする」や「操作が簡単」といった価値が「入口経済価値」で、「パソコン並みの機能が入っている」のような価値が、顧客にとても欲しいと思わせ、熱狂を生み出す「熱狂経済価値」です。

ですから、まずは顧客の目に留まる入口経済価値によって認知を広げ、熱狂経済価値によって購入につなげていくことが大切なのです。

入口経済価値と熱狂経済価値(スマホの例)

例えばフィットネスクラブの「カーブス」では、「体操のようにラクに体を動かせる」を入口経済価値にして、「恥ずかしい思いをせずに運動を楽しめる」という熱狂経済価値を提供。その先にはじめて、「地域内に友人ができる」「地域内での孤独孤立を解消できる」といった社会価値の提供があります。

入口経済価値と熱狂経済価値(カーブスの例)

2つの社会価値:「顧客社会価値」と「ステークホルダー社会価値」

経済価値と同様に、社会価値もその対象によって2つに分けることができます。

繰り返し述べてきたように、社会価値は「顧客にとって」だけでなく、広く社会や環境までを含んだ相手方にとって良いこともその範囲に含んでいます。これを「顧客社会価値」と、それを超えた「ステークホルダー社会価値」と呼ぶことにします。

社会価値を考える場合、まずは顧客社会価値を考えますが、その際、同時にステークホルダー社会価値も視野に入れなければなりません。より広いステークホルダー社会価値があってこそ、顧客社会価値も成り立つのです。

下図では再びカーブスを例に挙げました。これを見てもわかる通り、顧客よりも裾野が広いステークホルダーが土台にあってはじめて顧客の価値が生み出せます。

顧客社会価値とステークホルダー社会価値(カーブスの例)

カーブスの場合、顧客が友人を作る(作った関係を維持する)という「顧客社会価値」を提供するためには、まずその地域の中で、人と人のつながりができていなければいけないわけです。

倫理資本主義の中核を成す循環価値

ここまでの話をまとめると、顧客は「入口経済価値」で商品を認知し、「熱狂経済価値」が購入の決め手に。実際に製品を使った結果、「顧客社会価値」で満足し、「ステークホルダー社会価値」へと広がっていく、ということです。このような価値の連なりの総体を指して循環価値と言っています。

カーブスに見る循環価値、顧客が価値を感じる順序

これまでの経済は、利潤資本主義によって発展してきました。企業は、経済価値を提供して利潤を積み上げ、サービス提供者である企業と顧客という閉じた関係性でした。

また、労働者や環境といったステークホルダーに過度な負担を避けることや、社会価値を拡大することを怠ってきました。なぜなら、社会価値の拡大は、利潤を追求する上でコストであり、非効率だったからです。

たしかに、循環価値を生み出そうとすれば短期的にはコストアップします。しかしより深い社会価値を提供し続けることで、持続的にステークホルダーとの信頼関係を構築することができます。

例えば英エネルギー企業のBP社は気候変動対策を打ち出し、環境負荷を下げるために生産工程を改良しましたが、それは同時にエネルギーの製造コストの削減にもつながりました。社会価値とコスト低減の両方を同時に実現することは決して不可能ではないのです。

循環価値の最大化へ──規模拡大よりも「小さくつながる」が大切

そしてこのような「見識」が高い企業が増えることは社会にとっても有益だと考えています。そういった企業はステークホルダーと“Win”でつながる循環価値のハブになるだけではなく、人々にとって大切なものを思い出させ、無限の欲望のループに巻き込まれることを防いでくれます。

そうした経営のあり方が評価を受け、循環価値が広がっていくモデルが存在感を増していくことがこれからの社会には必要ではないでしょうか。

前回、見識業的経営モデルを採用している事例としてパタゴニアを挙げました。彼らの売り上げは800億円前後と言われます。これは日本の大企業の一部門に過ぎない額ですが、利潤を最優先に追求した8000億円の会社が1社あるよりも、パタゴニアのような会社が10社ある方が、世の中に与える価値が何倍も大きい時代が来ようとしています。社会全体の循環価値の総和を増やすには、いたずらに企業規模を大きくすることではなく、小さな企業、個人同士であっても、ステークホルダーとしてつながり、Win-Win(-Win……)の関係を構築することが重要なのです。

連載第1回〜第4回はこちら>


みなさまからのご意見、ご感想もお待ちしています。

本連載を通じて提言している「見識業」は、豊富な実践例があるわけではありません。GOB Incubation Partnersでも、新規事業開発の支援やコンサルティング、さまざまな企業や起業家との実践、歴史的な背景などを踏まえて少しずつその解像度を高めているところです。ぜひ、皆さまの率直なご意見も聞かせてください。

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